解读青岛海景花园大酒店服务管理模式！(上)

本文通过对酒店管理人员、员工、顾客访谈内容，员工座谈 内容，顾客表扬信及员工感谢信内容分析，对青岛海景花园大酒店服务管理模式进行探析，总结了海景花园大酒店的成 功之道：“亲情”文化引领(顾客至上的服务文化、倒三角 管理模式、有效服务)、严格制度保障(严格规范的服务标 准、严密的管理机制、奖罚分明的激励机制、公平公正的绩 效考评)、“亲情关怀”个性化服务(超前服务意识、高速 信息流通、无微不至的亲情关怀、全员参与“亲情关怀”服 务创新)和培养“家人”为“亲人”服务(选人用人、员工 培养、员工关爱),最后作者指出，国内高星级酒店业可以借鉴青岛海景花园大酒店的服务标准，做好规范性服务的同 时，开创自己的特色服务品牌，应特别注重服务理念的顾客 导向性、管理制度的严格规范性、个性化服务的移情性，更 重要的是应特别注重服务文化的凝练、渗透、员工认同及主 人翁精神培养，使文化内化为员工的信念、思维方式和自觉行动。

一 、引言

本土成长起来的青岛海景花园大酒店(以后  简称海景)开创了独具中国特色的海景管理模式，提供了一条短时间内与国 际酒店品牌并驾齐驱的捷径。海景日均房价1400元，略高于国外五星级酒店，是国内其他五星级酒店定价的2~3 倍，携程网顾客评价海景硬件设施并不突出(4.7分/5分),但服务最好(4.9分/5分)。顾客评价海景的服务细致、 周到、用心、贴心，真正做到了极致，尽善尽美，其他酒店难以效仿，99%的 顾客推荐海景。

青岛海景花园大酒店的前身是国家发展和改革委员会1985年投资成立的招待所，1994 年之前，海景只招待政府官员。市场化转轨后，经历了外聘高管、寻找标杆(先后以白天鹅宾馆、 泰国文华东方酒店、日本的帝国酒店和利兹卡尔顿、加贺屋等酒店为学习标 杆)、自我探索三个发展阶段，海景先后用两个五年分别达到国内一流和国 际一流的饭店管理和服务水平的目标。酒店1997年12月评为四星级，2001 年12月评为五星级。酒店学习和借鉴国内外先进管理经验，在大力推进标 化、规范化的同时，探索富有中国文化特色的饭店管理模式，逐步形成了“以 情感为纽带，视顾客为亲人，把员工当家人，将酒店作为家”为主要特色的 亲情服务文化及“亲情一家人”服务品牌，被业内外专家和同行誉为“中国 特色的海景管理模式”。本着“追求顾客满意最大化，把员工培养成有用之 才”的办店宗旨，酒店年均收到国内外宾客表扬信4000多封，员工感谢信300多封。

海景累计获得各种荣誉近百项：中国50家旅游商务酒店(美国《福布斯》 杂志评选),两届“中国饭店金星奖” (中国旅游饭店业协会颁发), “酒  店服务创新奖” (全国休闲标准化委员会颁发),“旅游服务创新奖”(2012 年10月山东省旅游局唯一授予的企业);海景还受到顾客的青睐，被顾客评  为“2012中国旅行者之选”含港澳地区在内的十佳酒店(美国 TripAdvisor 旗 下到网评选),含港澳地区在内的十佳酒店、中国服务最好的十家酒店第一  名(携程网评选)。此外，海景成为唯一入选美国哈佛商学院教学案例的国  内高星级酒店，其企业文化和管理模式也被新加坡南洋理工大学、清华大学、复旦大学等纳入教学案例。

近年来，海景成为服务质量标杆，平均每年来海景学习的同行达两万多人次，有的同行前来受训多达七、八期。新东方集团董事长俞敏洪带领高管先后三次到海景体验学习，认为“海景为中国的宾馆行业提供了一个真正的服务理念和标准”。海尔集团董事局主席张瑞敏评价“海景的服务是中国服 务业的一颗明珠”。中国制造业管理国际论坛执行主席王洪艳认为“海景中国式的精益管理模式，是服务业世界级精益管理的典范，海景模式一旦推广开来，势必在整个中国的服务业，乃至制造业都是一个推动，成为世界级的示范和标杆，海景不但是青岛的，更是中国的，是民族服务业的骄傲”。意大利连锁品牌 Iceason中国总经理韩兆林留言：“每一天都在感动中度过，感动每天都在发生，惊喜此起彼伏，我被贵店如此人情化、感动化、亲和化服 务所震撼、所折服。海景为中国服务业树立了世界级标杆，我为中国拥有如此出众的管理团队和服务品牌而感到骄傲和自豪。”

海景的文化理念和管理模式，受到了越来越多的业主推崇，全面复制海景的文化理念和管理模式，实现 顾客、业主、员工三赢的格局。他认为海景的管理模式根植于中华民族几千 年的“情”文化，将“让客人惊喜、让客人感动，让客人成为回头客”作为 一切工作的出发点和终点，巧妙地克服了在管理技术、管理经验、管理素质方面与国际品牌的差距，提供了一条短时间内与国际酒店管理品牌并驾齐驱的捷径。

本研究在对酒店总经理、负责营销的副总经理、人力资源部经理、财务部经理、两位前来学习多次的同行(职位分别为总经理和餐饮部经理)深度  访谈，对六位中国客人和两位外国客人深度访谈，对来自酒店前厅、客房、 客户关系管理、中餐、西餐、后勤服务等部门十多位员工座谈、顾客表扬信、 员工感谢信、管理人员为员工办实事等资料内容分析的基础上，从理念、制度规范、个性化服务、员工培养等方面总结海景“西方规范化+东方亲情化”管 理模式的成功之处，为高端酒店民族品牌的发展提供借鉴。

二、“亲情”文化引领

海景模式最突出的是“亲情文化” 引导酒店整体价值取向，引领和约束 员工的思想行为，产生巨大的向心力和凝聚力，形成强烈的使命感和持久的驱动力。

1.顾客至上的“亲情”文化

海景对顾客至上“亲情”文化的阐释：(1)情感——把顾客当亲人、 家人；要求服务人员对顾客要像父母对儿女般的关怀、呵护，像儿女对父母般的体贴、照顾，像兄弟姐妹间的相互关照，就是想亲人所想，急亲人所急，帮亲人所需，解亲人所难。把顾客当亲人、家人，员工才会热烈欢迎顾客回 家，即使是非典灾区来的顾客；员工才会真正设身处地为顾客着想，仔细洞 察、竭尽全力满足每一位顾客需求；员工才会精心照顾顾客，即使是醉酒的 顾客；员工才会无私帮助遇到困难，如生病的顾客。  ( 2 ) 态 度-顾客永 远是对的①;永不对顾客说“不”。顾客永远是对的，强调的是顾客是衣食 父母，及理解顾客(理解顾客的需求、心态、误会、过错)的重要性；按照 “永不对顾客说不”这样的原则处理各种问题，才能达到让顾客赢，进而达 到双赢的结果。海景规定，面对顾客的任何开口需求，无论是否超出本部门 甚至本酒店的服务范畴，不管困难多大，都不能说“不”,而是当作一次让 顾客高兴、惊喜、感动的机会，尽最大努力设法满足，确实满足不了的逐级 反馈直至总经理，由总经理设法解决；  (3)利益——吃亏是福。海景深谙 “吃亏是福”的道理，要求员工在每次服务中都要把握“宁可酒店吃亏不让 客人吃亏”,把利益让给客人。

2.倒三角管理模式

海景秉承顾客至上原则，创立了倒三角的大服务概念和管理模式，整个 酒店是个倒三角服务系统(见图1),各个职能部门也是个倒三角服务系统 (如图2前厅部)。在倒三角服务概念中， 一切以为顾客服务为纲，上工序 为下工序服务，二线为一线服务，上级为下级服务，全员为顾客服务。酒店 倒三角的服务模式中，授予一线员工指挥权，总经理置于最底端，中间为各 级管理人员，为一线顾客服务提供支持，副总经理负责各部门之间的协调， 充分调动了员工积极性，培养了员工主人翁责任感。 一位前厅部主管说：“海 景的管理是个倒三角，我们以前实习的酒店是正三角。我是前厅部的，最早 接触顾客，我得到的信息是最准确的，把信息反馈上去，总监、经理、副总 都是为我服务的，给我做后勤保障的，所以我可以放心去做事。”海景因为 倒三角服务概念和管理模式获得2012 年山东省旅游局唯一授予的服务创新奖。

3.有效服务与无效服务

海景在总结长期实践经验的基础上，提出了有效服务和无效服务的概念。有效服务和无效服务的差异在于感受、诚意、态度和人际关系技巧的不同。  感受，指对客人需求的理解和体验，来自于对其他客人的服务实践和自身的 消费体验；诚意与态度，指员工越理解客人的需求、心情，就越能诚心诚意 为客人服务，从而表现出积极、热情、友好的态度；人际关系技巧，指与顾  客保持密切接触、联络、善始善终做好服务的有效方法。技巧必须以真诚为  底线，否则就是花言巧语，对顾客玩花样。服务人员做到了以上几点，就是有效服务，相反，就是无效服务。

4. 服务的三个境界

海景特别重视顾客被尊重、受欢迎、受重视、被理解、享受舒适、不被 打扰、关注个性、亲情等八大类需要的满足。这八类需要是海景人在长期实 践、标杆学习和自身体验的基础上总结出来的。海景还创立了令顾客满意、惊喜、感动等三个服务层次。通过规范化的服务让客人满意是第一层次；通  过个性化服务，给客人惊喜，让客人感动是第二、三层次。通过亲情化关爱 为顾客提供个性化服务，让顾客惊喜、感动是海景服务的最高层次，也是海  景服务最独特之处。海景要求每位员工把握住“一追、二满、三机会”服务 要领。 “一追”就是追求顾客赞誉，没有给顾客留下值得传颂故事的服务是 零服务； “二满”,指既满足顾客开口的需求，又通过细心观察、用心揣摩， 满足顾客潜在的需求，让客人体会到酒店是自己真正的家；“三机会”,即 “当自己准备对客人说不时，用心做事的机会就到了；当客人有个性需求时， 让客人惊喜的机会就到了；当客人有困难需要帮助时，让客人感动的机会就到了”。

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